Vertrouwen als katalysator voor innovatie

Lees hier het pdf van dit artikel Interview met organisatiedeskundige Mathieu Weggema Vertrouw jij je baas? En vertrouwt de baas jou als werknemer? De vraag of we elkaar vertrouwen is cruciaal binnen bedrijven en organisaties. Het is doorslaggevend voor het succes van innovatie, meent organisatiedeskundige en hoogleraar Mathieu Weggeman. ‘Professionals hebben scharreltijd en vertrouwen nodig om te innoveren’. Door Martijn Bergsma 80/20. Dat is volgens Weggeman de verhouding binnen organisaties tussen mensen die goed met vertrouwen kunnen omgaan en mensen die dat niet kunnen. Toch voeren we veel beleid, zowel binnen bedrijven als in de politiek, op die 20% die ons vertrouwen beschamen, uit onkunde of onwil. En dat is onwenselijk, meent de hoogleraar Organisatiekunde (Innovatie Management) aan de Technische Universiteit Eindhoven. Want teveel controle en regels gooien een rem op innovatie. Toegegeven, hij richt zich met name op innovatieprocessen in kennisintensieve bedrijven, maar wat kunnen we in het algemeen leren vanuit de organisatiekunde? Een interview. Wat is het belang van vertrouwen voor organisaties en bedrijven?  “Organisaties kun je op ruwweg twee manieren aansturen: op regels en procedures, of op resultaat/ output. Bij de eerste manier horen projectnummers en tijdsbudgetten, bij de tweede manier telt alleen het resultaat en vertrouw je erop dat werknemers hun best doen om dat resultaat te halen. Dit laatste is met name van belang voor innovatie. Dat staat op gespannen voet met efficiency. Bij efficiency horen regels en procedures, en bij innovatie hoort scharreltijd. Beiden verhouden zich niet goed tot elkaar. Neem de volgende situatie: je staat met iemand bij de koffieautomaat en je geeft aan dat je vastloopt met een project. Je zegt: “Ik denk dat ik het zus en zo op kan lossen, maar dat weet ik niet helemaal zeker, en als dat zou lukken, dan hebben we meteen een nieuwe methode om…”. De ander kan zeggen: “Heb je een projectnummer voor me? Want dit kost me wel 25 minuten”. Op die manier wordt het niets met innovatie. Beter is: “Daar heb ik ook wel eens over gedacht. Volgens mij kan het als je het zo en zo doet. Ik loop wel even met je mee”. Professionals hebben scharreltijd en vertrouwen nodig om te innoveren”. Moeten we werknemers dan helemaal vrijlaten in hun werk? Gaat het dan niet mis? Is enige controle niet wenselijk?  “Bij veel managers bestaat de overtuiging dat mensen de kantjes er vanaf lopen en er zich met een Jantje van Leiden vanaf maken als je ze niet stevig controleert. Dit is in essentie een gebrek aan vertrouwen. En die is niet meer van deze tijd. Omdat wij met elkaar in een zogeheten advanced economy terecht zijn gekomen, zijn onze primaire basisbehoeften vervuld. We kunnen ons bezig houden met ‘zelfactualisatie’: jezelf uitdrukken in het leven. Voor een belangrijk gedeelte gebeurt dat in je werk. Veel meer dan vroeger zijn mensen intrinsiek gemotiveerd om hun werk te doen. En dus kun je ruimte geven en loslaten als manager. Denk aan mensen die via Facebook in een café bij elkaar komen, een geweldig idee hebben, en daar vervolgens iets mee gaan doen. Niks geen hiërarchie, en tijdsbriefjes. Deze creatieve  dynamiek sla je lam door controle. Mensen gaan zich gedragen zoals ze aangestuurd worden. Dan zeggen ze gewoon: als je denkt dat ik iemand ben die zó is, dan kan je me zo krijgen ook. Ik word niet vertrouwd, dus handel ik op een manier die daar bij past. Overigens geldt dit natuurlijk niet voor iedereen. Er bestaat een vuistregel: 80% van de werknemers kunnen het vertrouwen aan, 20% zijn druiloren. Die willen of kunnen niet met vertrouwen omgaan. Zij die niet met vertrouwen kunnen omgaan, moet je het leren”. Er wordt algemeen aangenomen dat transparantie helpt om dit vertrouwen op te bouwen. Wat vindt u van deze overtuiging?  “Transparantie vind ik chic synoniem voor een gebrek aan vertrouwen. ‘Maak eens transparant wat je doet, en vlug een beetje!’ Dat is wat mij betreft hetzelfde als: ‘ik vertrouw je niet’. Deze roep om transparantie staat op gespannen voet met sturing op resultaat. De baas definieert wat hij wil hebben, wanneer het klaar moet zijn, hoeveel het mag kosten en ik bepaal hoe ik dat doe. Dat is mijn professionele autonomie. Of ik dat nu midden in de nacht doe of met vriendjes van Siemens, dat doet er allemaal niet toe. Transparantie gaat echter altijd over de processen: waar heb je dat gemaakt, hoeveel tijd heb je daaraan besteed, met wie heb je samengewerkt, welke reisdagen heb je daarvoor moeten maken, hoeveel cent per kilometer, zijn daar verslagen van? Dat is allemaal verantwoording. Verantwoording, omdat je de mensen niet de ruimte geeft, omdat je ze niet vertrouwt’. Hoe moeten professionals zich dan verantwoorden?  “Professionals leggen verantwoording af over het resultaat dat ze bereikt hebben. Maar wel aan de mensen die daar recht op hebben: een belastingbetaler of een directe financier, zoals een zorgverzekeraar. Een arts hoeft zich wat mij betreft niet te verantwoorden voor de keuzes die hij maakt aan ‘leken’. Als een patiënt zegt: ‘dat moet u niet met een ct-scanner doen, maar met een pet-scanner’, dan hoeft de arts daar niets mee te doen. We houden veel mensen van hun werk af met het voortdurend verantwoording afleggen over het proces. Bijvoorbeeld met de Wet Openbaarheid Bestuur. Dit remt de innovatie binnen bedrijven. Vernieuwers worden geremd in hun ontwikkeling, omdat ze zich vaak moeten verantwoorden waarom ze dingen op een nieuwe manier willen doen’. Maar hoeveel vertrouwen kan een mens dan aan? Er zitten hier toch ook grenzen aan?  ‘Goede vraag. Twee dingen zijn daarbij belangrijk. Ten eerste het opleidingsniveau. Uit onderzoek bij de thuiszorg en bij afdelingen verpleegkunde blijkt dat werknemers, waarvan de meesten een mbo-opleiding hebben genoten, het heel hectisch en onplezierig vinden om zichzelf aan te sturen. Ze hebben liever dat de baas gewoon zegt: jij werkt dan en jij werkt dan. Het blijkt echter ook dat als de zelfsturende teams worden aangevuld met hbo’ers Verpleegkunde, het dan wel werkt. Een tweede belangrijke, en gerelateerde factor is wat heet job enrichment: hoe ‘rijk’ is de functie? Voor iemand die aan de lopende band 300 keer een nippeltje, aan een palletje, aan een stangetje, aan een asje draait, is de ruimte om iets extra’s met dat gegeven vertrouwen te doen heel klein. Maar als je zegt: maak met z’n allen deze motor voor deze auto, dan heb je veel meer vrijheidsruimte waarin dat vertrouwen kan worden ingevuld”. Zijn er vanuit uw expertise op het gebied van organisaties lessen te trekken voor de politiek? Met andere woorden: heeft u nog tips voor het management van de NV Nederland?  “Sturen op vertrouwen is goed voor mensen die goed burgerschap vertonen. Ik weet niet wat de verhoudingen nationaal zijn, maar ik ga er vanuit dat ook voor 80% van de bevolking geldt dat ze daar mee om kunnen gaan. De overige 20% niet. Wat mij betreft moet de overheid hiermee rekening houden bij haar beleid. Als er voor de tweede keer iemand ontsnapt uit dezelfde tbs-kliniek, dan komt er nieuw beleid, gestuurd door incidenten, dat voor alle tbs-klinieken geldt. Ook voor die 80% van de klinieken waar nog nooit iemand ontsnapt is. Daarmee wordt vijftien jaar beleid weggegooid dat bij die 80% tot goede resultaten heeft geleid, omdat er op één plek iets fout gaat. Hetzelfde zie je in voetbalstadions en bij de politie. De meerderheid gedraagt zich prima; een minderheid niet. Er worden maatregelen bedacht die echter iedereen raken. Ook voor de burgers die prima met vertrouwen kunnen omgaan. Het probleem is dat we zijn gaan geloven dat die differentiatie ondemocratisch en onrechtvaardig is. Maar er zijn simpelweg geen gelijke monniken meer in de advanced economy. Ik citeer vaak een mooie uitspraak van de Nederlandse emeritus hoogleraar humane genetica Hans Galjaard binnen deze context: ‘Er is niets zo ongelijk, als de gelijke behandeling van ongelijken’. We zijn allemaal gelijkwaardig als mens, maar ongelijk in onze motivatie, onze kennis, enzovoorts.   Martijn Bergsma is stagiair bij de Mr. Hans van Mierlo Stichting, het wetenschappelijk bureau van D66. Hij studeert geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. -- Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2012: Vertrouwen, tussen vrijheid en controle, en is te vinden bij de onderwerpen economie en interviews.